Talent Management– האתגר האמיתי של משאבי אנוש במאה ה- 21
העידן הנוכחי מציג בפני אנשי משאבי אנוש אתגרים לא מעטים. אחד הגדולים שבהם, הוא גיוס ושימור עובדים מקצועיים (talents), כי עפ"י הוגי דעות וחוקרים בתחום, רק ארגון שיעסיק את 'הטובים ביותר' יצליח לעמוד בתחרות הקשה בעולם. לא פעם, כונו התחומים האלה 'אסטרטגיים', אך אין בשם הזה כדי לתת פתרון ממשי בשטח. הכינוי talents מתייחס באופן מסורתי לעובדים מקצועיים בעלי מיומנויות 'יוצאות דופן' שקשה עד בלתי אפשרי להחליף אותם.
במרוצת השנים, התברר שיש הרבה עובדים מוכשרים בתחומם שרמת יחסי האנוש שלהם 'שואפת לאפס', והדבר גרם להקשחת התנאים לכניסה לארגונים- לפחות לנחשבים מביניהם. ואז התברר שטכנולוגיה משתנה יותר מהר ממה שחשבו, ושוב התברר שיחסי האנוש- זה לא הכל… כתוצאה מכך, התברר שקיימת וגדלה מצוקת כוח האדם מוכשר מחד ומתאים לעבודה בארגונים מאידך. כך, דו"ח Manpower מ- 2011 גם הוא מצביע על חסך משמעותי בכ"א טכנולוגי.
אולם, איך אפשר לעסוק ב- talent management כאשר השטח משתנה כל הזמן, השיקולים העסקיים מנחים את הארגונים, למשל, להתייעל ולהצטמצם (downsizing) ולהגיע ל'מצבת כוח אדם גמישה'- העסקה פרויקטלית או העסקה באמצעות גורם שלישי triple))- בעברית קבלן?
גישות מסורתיות של ניהול הטאלנטים מדברות על גיוס הטאלנט ש'מתאים מבחינת אישיותו וכישוריו' למקומו המיועד ושימורו, כך שפוטנציאלית הוא יוכל להתפתח ולמלא תפקידים רמי דרג בארגון. הגישות הללו מציעות למפות את ביצועי העובדים אל מול הפוטנציאל שלהם, לדרג אותם, ולתגמל את הקבוצה של top- performers בשני המדדים.
החלוקה נראית בערך כך:
הטבלה (Potential- Performance Matrix, או 9 Box Grid) שתתקבל תיראה כך:
|
High Potential/High Performance
|
Medium Potential/High Performance
|
Low Potential/High Performance
|
|
High Potential/Medium Performance
|
Medium Potential/Medium Performance
|
Low Potential/Medium Performance
|
|
High Potential/Low Performance
|
Medium Potential/Low Performance
|
Low Potential/Low Performance
|
על הציר האופקי נמצא פוטנציאל, ועל הציר האנכי- הישגים. המודל יוצר 9 תתי- קבוצות בארגון שבכל אחת מהן
המודל הוכח כעובד מצוין בארגונים יציבים כלכלית, הוא מסייע להם לבצע תהליכי איתור, מיון ושימור ממוקדים.
אני רוצה להעלות 2 ספקות בקשר לאפקטיביות המודל בתנאיי השוק כפי שהם היום.
הספק הראשון:
דן אריאלי (גיליון אוגוסט 2012 של מגזין TheMarker) מספר על השפעת רמת הפירוט של חוזה העבודה על תפוקת העובד. למשל, כאשר תעשה את הפעולות א' וב', ותצטיין בהם, תקבל כך וכך תוספות למשכורת. וכאן מגיעה ההפתעה הגדולה: אפקטיביות של חוזים מפורטים היתה פחותה מחוזים מעט עמומים– וזה באופן מנוגד לכאורה לציפייה. למשל, לפני כשנה, יצא לי לשמוע מנהלת הדרכה מתוסכלת מחוסר שביעות הרצון של מהנדסים של אותה קטגוריית ה'כוכבים' שקיטרו על כך ש… אין להם ניהול קריירה בארגון.
הספק השני:
כל המיפוי הארגוני הארוך, המורכב והיקר יכול להפוך לחסר ערך בארגון היי- טק, בייחוד בארגון תוכנה, הנתון 'לחסדי השוק'.
אז מה אפשר לעשות בכל זאת, בהנחה שאנחנו לא נרצה לוותר על הדרכת עובדים ומנהלים שלנו?
כדי לתת פתרון לסוגיה, התבססתי על תיאוריית מחזור החיים של פרופ' אדיג'ס ומתייחסת לקריירה מקצועית כאל תהליך התפתחותי שנראה כמו עקומה, ובתוכו מספר מחזורים קטנים.
בכל תת- מחזור, נרכשים ידע ומיומנויות שאופייניים לשלב הזה והם הופכים לחלק מהזהות. לדוגמה, בשלב הכניסה לעולם העבודה נרכש ידע מקצועי משמעותי ביותר. בנוסף, נרכשות כאן יכולות שאותו אדם זקוק להן, למשל, יכולת לעמוד ביעדים או יכולת ניהול זמן, ועוד. לשלב הבא קורא גולדוול בספרו 'מצויינים'- 10,000 שעות. זהו שלב שבו נרכש מרבית הידע המקצועי. לאחר מכן, יבוא (עפ"י גינזבורג) שלב העשרת תפקיד, שבו כבר לא יספיק לתת הדרכות מקצועיות, אלא לשזור בהם אלמנטים ניהוליים והדרכתיים, וכן המון פיתוח אישי, ולבסוף, נעבור לשלב הבא: הנחייה והדרכה מקצועית / ניהולית או חונכות.
האתגר, להבנתי, הוא לבחון איפה העובד נמצא יחסית לפוטנציאל שלו, כי כאשר עובד הגיע למקום של 'רגע לפני נקודת האיזון', הוא בשיא. ברגע שיעבור את השיא, האפקטיביות שלו מתחילה לרדת.
החשיבה הזו נותנת לנו אפשרות לדעת מתי כדאי שהעובד יחליף טייטל, תפקיד או אף מקצוע, מתי אפשר ונכון להציע לו הדרכה מקצועית, ניהולית או בינאישית.
בצורה הזו, אנו מסייעים לארגון לרכוש עובדים מיומנים ומחויבים יותר ולשמר אותם, ממתגים את הארגון כזה שדואג לקריירה של עובדים, וגם מסייעים לעובדים לרכוש כלים שילוו אותו לטווח ארוך, כן, גם בארגונים אחרים. באופן פרדוקסלי, העובדים יעריכו את הפתיחות הזו, ויגיבו בהגברת הזיקה לארגון.
אנו מודדים את התפתחות העובד ב- 3 מישורים במקביל: מקצועי, ניהולי- יזמי, אישי.
במישור המקצועי, מחד מדובר בהתעמקות בנישה ספציפית כלשהו, ומאידך, בידע רב- תחומי, יכולת הסתגלות תרבותית למצבים השונים ועוד.
במישור הניהולי- יזמי– היכרות עם אסטרטגיה ארגונית ועסקית, הרגשה שהעוד הוא חלק מחזון גדול, יכולת לנהל פרויקטים החל מהבניית גאנט ואבני דרך.
במישור האישי– איזון בין חיי עבודה לחיי משפחה, תחביבים, כגון ספורט, פילוסופיה, אמנות, חיי קהילה ועוד.
חשוב לשלב ולאזן בין 3 המשורים, מכיוון שהתפתחות יתר באחד מהם מזניחה את המישורים הנותרים.
אחריות מנהל משאבי האנוש, בהתאם למודל הזה, היא:
- הערכת פוטנציאל העובדים ושלבים התפתחותיים בהם העובד נמצא- כחלק ממשובים והערכות חצי שנתיות ושנתיות.
- יצירת סביבת התפתחות מותאמת לכל אחד מן העובדים ב- 3 המישורים: מישור מקצועי, מישור ניהולי ומישור אישי.
אני מקווה שהמאמר תרם להבנה ולעשייה שלכם.
