האם שאלתם פעם מדוע מרבית תהליכי הקליטה ארגוניים (Onboarding ניהולי או 90 הימים הראשונים) מתמקדים בעיקר במנהל.ת הנכנס.ת? וזאת למרות שלמאפייני הארגון, מטרות הארגון והתרבות משפיעים לא פחות?
במאה ה- 21, תהליך הכניסה לארגון (או בפשטות החלפת עבודה) נראה לנו היום טבעי וקל. לכן, לעתים קרובות, מתייחסים אך ורק להיבטים הטכניים שלו: מחשב, תיק, עדכון קרן השתלמות וביטוח. אבל רק לפני כמה עשרות שנים, לעזוב עבודה היה בערך שווה ערך ללהתגרש.
גם הגיוס לפעמים יוצר מצג שווא של קלות: ׳הוא יסתדר! אחרת, למה השקענו כל כך הרבה?
כי… ׳הוא מומחה בלנהל את זה; הוא מכיר את הארגון, 5 שמים, בכל זאת; היא the best candidate ever׳, ועוד.
אבל דווקא כאשר הארגון לא תומך במנהל החדש, או בונה תהליכים גנריים (זה נשמע בערך כך: ׳פ״ע שבועי ביום ד׳ סוף יום, משוב בתום התקופה, חונכות עם מנטור פנים ארגוני- 5 פגישות לצורך חיזוק כישורי ניהול׳) כי צריך, הוא עשוי לאבד את המנהלים והעובדים הטובים ביותר.
בממוצע, עובד או מנהל חדש זקוק ל-30 עד 90 ימים רק כדי להגיע לסף הפרודוקטיביות. לפי סקירות עדכניות (Jobvite, Gallup, Enboarder, SHRM) אם התהליך לקוי, הביצועים יירדו תחילה ב- 15-20%, וכ-30% מהחדשים ינטשו תוך 90 יום. עלות הנטישה- דרמטית.
מנגד, חברות המיישמות תהליכי קליטה מובנים נהנות משיפור של כ-50% בשימור עובדים בשנה הראשונה. מנהלים המעורבים בתהליך מגדילים את סיכויי ההצלחה של הקליטה פי 3.4.
שלושת תנאיי ההצלחה בכניסה לתפקיד הם:
- בהירות תפיסת התפקיד (Role Clarity) ברמת המטרות, הציפיות הגלויות והסמויות, ׳עשה ואל תעשה׳, סדרי עדיפויות וגבולות גזרה. מה הרציו בין הציפיות הגלויות לבין אלה הדמויות? סמויות?
- אמנות בביצוע משימות (Task Mastery) כולל תיעדוף משימות, האצלת סמכויות, הובלת צוותים ושיפור תהליכים. אחד הסימנים הוא הערכת זמן ריאלית בהקשר ללמידה בתפקיד.
- מערכות יחסים ובריתות (Social Acceptance) מרכיב קריטי זה נשכח במקרים רבים, בטענה ש׳הם יתרגלו׳, והוא אחראי על כ- 70% מהכשלונות.
לכל אחד מהתנאים יש גם חלק או רכיב ארגוני. למשל, בהירות מטרות ארגוניות וחיבור לחזון, לעומת מטרות מגוונות וסותרות של קבוצות מתחרות. מנהל חדש עשוי לעשות אחת השגיאות הבאות: להצטרף לקבוצה אחת באופן מלא, תוך ביטול הקבוצות האחרות, או לחשוש לצאת חוצץ נגד קבוצה אחת או יותר, או אפילו נגד התופעה עצמה, מה שיכול לחסום לו בניית מערכות יחסים אפקטיביות ולטשטש את המטרה הארגונית. גם לתקשורת ארגונית יש השפעה ניכרת. תקשורת ממדרת תקשה על בניית מערכות יחסים, לעומת תקשורת פתוחה ומשתפת.
ואם תהליך הלמידה מתרחש בשיטת הדוגמא האישית שאינה כוללת רפלקציה, קל מאד ליפול למלכודות.
נראה לי שארבע אלה הן השכיחות ביותר.
Doer
- איך זה נראה: מנהל.ת שממשיך.ה לבצע משימות טכניות או תפעוליות, במקום להוביל ולתעדף.
- מה יכול לגרום לזה: זהות שנבנתה סביב הביצוע המקצועי או ניהולי בסביבה ארגונית קודמת, וקושי לוותר עליה.
- מה לעשות אם מזהים: לקבוע עתים לתכנון וללמידה.
Friend
- איך זה נראה: הימנעות מהחלטות קשות ומשיחות שעשויות להביא להחלטות כאלה, וביניהן הבהרת ציפיות, שימת גבולות ומשוב.
- מה יכול לגרום לזה: חשש מקונפליקט ומאובדן קשרים חברתיים קרובים, בעיקר בניוד פנימי.
- מה לעשות אם מזהים: ל היתרונות והמחירים.
Control Freak
- איך זה נראה: micro-management, פשוט.
- מה יכול לגרום לזה: חוסר ביטחון ביכולת ‘להביא תוצאות’.
- מה לעשות אם מזהים: לעצור ולתעדף, מהן ההחלטות שרק את.ה תוכל.י לקבל- ומה אפשר להעביר לצוות.
Intruder
- איך זה נראה: פעילות אקטיבית ולעתים אגרסיבית שמכוונת להובלת שינויים- by the book, אך מבלי להתחשב בתנאיי הסביבה.
- מה יכול לגרום לזה: לחץ חיצוני או פנימי להוכיח את עצמך בסביבה מאתגרת.
- מה לעשות אם מזהים: להקדיש זמן להבנת התרבות הארגונית, למשל, יעדים קריטיים (OKRs), חוקים בלתי כתובים, סמכות שניתנת מול זו הנלקחת, אופן ניהול הקונפליקטים- רצוי בשיחה מול המנהל הישיר.
ל- HR כאדריכל וכמחולל תהליכי 90 הימים יכולה להיות השפעה עצומה על כל מה קורה ויקרה בארגון! מה שבהכרח ממצב אותך מקצועית ואסטרטגית.
אז איך נראה תהליך 90 ימים הראשונים בארגון שלך?
בשנה הקרבה הזאת, שמתי למטרה ללוות עוד מאות מנהלות ומנהלים איכותיים, בתהליכים מרגשים ומאתגרים, קבוצתיים ואישיים.
ויש לך גם הזמנה אישית. בוא.י לעצב 90 יום הכי משמעותיים בארגון- כתהליך ארגוני שלם! ביחד, נקצר את Time to Productivity בדרך חכמה.
