תהליך המשוב וההערכה הוא אחד התהליכים החשובים והאסטרטגיים שמבצע הארגון כדי לשפר את התוצאות העסקיות שלו באמצעות עלייה במוטיבציה של עובדים, תוכניות הדרכה ותוכניות תגמול.
אולם, הערכת עובדים שנתית נחשבת (ובצדק מסוים) למהלך שדורש משאבים רבים, ולעתים רבים מידי. מנכ"לים ובעלי חברות מספרים כי 'בזבזו' שעות רבות של שיחות עם העובדים, על עובדים שנעלבו ותפוקתם ירדה (לכאורה) בעקבות ההערכה, על מנהלים שכבר בתחילת השיחה דיברו עם העובדים על 'האלה במשאבי אנוש' שרק מדברים… ועוד ועוד.
ישנן סיבות נוספות לא לקיים הערכת עובדים. למשל, כשנראה שבעקבות השיחה יעלה (שוב) נושא השכר, או שיתגלו (שוב) חילוקי דעות בין מנהלים לבין העובדים, או אמונה ש'כולם אצלנו עובדים ומתאמצים'- למרות שתהליך התפלגות נורמלית מניח ש… לא כולם מתאצמים באותה מידה..
עיקר תרומת התהליך הוא חשיפת ה- blind spots, בתהליכים ובביצועים נקודות שבהן אנחנו לא רואים מה באמת קורה. חשוב לציין שעובדים רואים הרבה יותר טוב מהמנהלים את תחום האחריות הצר שלהם, ועשויים פעמים רבות להאיר אותו באור שונה מכפי שחשבנו קודם.
התפוקות המרכזיות הנוספות של התהליך הן
- איתור עובדים בעלי ביצועים מצויינים – וגם אלה שלא.
- הידוק מבנה ארגוני, כפיפויות, .
לפעמים, כדאי אפילו 'לנער' את המבנה הארגוני. בתחילת תהליך הערכה בחברה טכנולוגית, הבנתי שכל עובד כפוף לשני מנהלים לפחות. זה יכול לקרות בניהול מטריציוני (זו שיטה לבניית ארגון בה עובד מקצועי כפוף למנהל ישיר וגם למנהל פרויקט או מוצר בו זמנית) – אבל במקרה הזה הסיבה הייתה אחרת. העובדים היו מספרים כמה הם עסוקים במילוי משימות שכל מנהל נתן להם, ושהתפוקה שלהם עולה כאשר הם עובדים מהבית. בחברה אחרת, העובדים נהגו להגביר את התפוקה שלהם רק לקראת הערב, כדי לזכות לשעות נוספות. בבוקר, האווירה הייתה רגועה ואיטית.
- ייעול תהליכי עבודה – תוך שיתוף העובדים.
אם שמנו לב שכתיבת הצעות מחיר ללקוחות לוקחת זמן רב מידי, כך שההצעות יוצאות לרוב ברגע האחרון או כאשר הלקוח מתקשר ומבקש להזדרז. במהרה, יכולים להימצא עשרות נקודות קריטיות, מעין 'צווארי בקבוק' נוספים. במקרה כזה, תהליך הערכה טוב ייתן למנהל המכירות הזדמנות לשמוע את הצעות העובדים לייעול: טמפלייטים מוכנים שמתוכם בונים תמהיל נכון תוך דקות ספורות.
- מידת ההזדהות עם מטרות החברה או Engagement
השיחה הפתוחה עם העובד על מה שהוא חווה כבעיה, למשל – חוסר בבגדי עבודה, עיכוב בתשלום בונוס, כרטיסי עובד שאינם עובדים ואינם מוחלפים – טיפול בכל אלה, שנראים אולי 'דברים קטנים', מעלה את התפוקה, כי המצרך החסר באופן תמידי לעובדים זו תשומת לב ניהולית ואישית.
היערכות לתהליך תכלול כמובן רתימת ההנהלה ומנהלים בשטח- מניסיון, הם מתחילים להעריך את התהליך רק כאשר עוברים אותו נכון בפעם הראשונה.
התהליך כולל 6 שלבים:
- פגישת התנעת תהליך. סיכום מטרותיו, מיקוד ערכי החברה, ניהול סיכונים בתהליך.
- בניית כלי הערכה אחידים בהתאם לערכי החברה ובהלימה לעיסוקים של כל מחלקה. בדרך כלל, מדובר בשאלון בן 10-25 פריטים (שאלות) שיתייחסו לפרמטרים אותם נרצה למדוד- החל ממיומנויות ספציפיות ועד לערכים ו- Engagement. ניתן לעבוד עם אחת מתוכנות ההערכה- אבל גם Excel מתוכנת היטב יכול לעשות את העבודה. ייתכן שנבנה גם מבחנים, ראיונות או תצפיות ונשלב משוב עם תהליך הערכת ידע בארגון.
סדנאות למנהלים– ליצירת שיח משמעותי ואחיד שביסוד ההערכה. - ביצוע שיחות בפועל, תצפית ומשוב.
- איסוף וניתוח תוצאות. בניתוח, עולות סוגיות שונות מחיי הארגון, קונפליקטים מובנים, חוזקות וחולשות ובוודאי גם תרבות ופרדיגמות ארגוניות.
- פגישת הצגת תוצרים ודיון.
תהליך הערכה אמיץ ועדכני יכול לשרת את הארגון ב'חיסול' של 80% מן הבעיות שצוינו ככאלה- שנה אחר כך בלבד.
לפגישת היכרות לא מחייבת, צרו קשר.